Accompagner la transformation à l’Institut de Cardiologie de Montréal: l’expérience réussie de Laetitia Robillard (épisode 1 sur 2)

Emilie LEBEE/ juillet 18, 2018/ Perspective internationale, Uncategorized/ 0 comments

Laetitia Robillard a réussi le rêve d’un certain nombre de jeunes français en émigrant au Québec, où elle est Coordonnatrice de la transition organisationnelle à l’Institut de Cardiologie de Montréal. Elle nous parle du projet de modernisation architecturale « Investir dans l’Excellence » et de la manière dont les hôpitaux québécois accompagnent la transformation quand ils lancent des opérations immobilières.

Comment avez-vous réussi à travailler au Québec ?

Emigrer au Canada était avant tout un projet personnel qui me tenait vraiment à cœur depuis le semestre d’étude que j’ai réalisé à Ottawa. J’ai sauté le pas il y a un deux ans en réalisant les démarches pour obtenir un permis de travail avec mon conjoint .

Je suis partie sans perspective d’embauche précise, et ai passé plusieurs mois à reconstruire mon réseau professionnel. J’ai capitalisé sur mon expérience au CNEH[1], à l’ARS Auvergne-Rhône Alpes[2] et sur mon intérêt pour les approches d’intelligence collective et d’improvisation appliquées au coaching d’équipe pour lancer une activité d’accompagnement de transformation culturelle et organisationnelle, de facilitation et coaching. J’ai réussi l’examen de l’Ordre professionnel des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA) du Québec ce qui a renforcé ma crédibilité dans ce secteur sur le marché québécois. J’ai également co-fondé la Communauté AgileRH de Montréal, un espace de partage et d’apprentissage destinés aux praticiens RH-salariés et consultants- inspirés par l’approche agile pour transformer leurs pratiques. Grâce à cette approche proactive, j’ai été recrutée par l’Institut de Cardiologie (https://www.icm-mhi.org/) de Montréal en tant que coordinatrice de la transition organisationnelle vers les nouveaux locaux du projet « Investir dans l’Excellence (IDE) »


L’Institut de Cardiologie de Montréal, c’est…
– plus de 2000 employés dont 536 infirmières et 83 chercheurs réguliers
– 225 médecins dont 63 cardiologues, 15 chirurgiens cardiaques et 12 anesthésiologistes
– plus de 700 étudiants, stagiaires, résidents et fellows dans les domaines connexes à la cardiologie
– 153 lits dont 21 en soins coronariens, 21 en soins intensifs médicaux et 24 en soins intensifs chirurgicaux des soins hautement spécialisés
– le plus grand centre de médecine préventive au Québec
– le premier centre d’enseignement en maladies cardiovasculaires au Québec
– un Centre de recherche reconnu à l’échelle internationale

Vue ICM

Vue de l’ICM en 2021 (cliquez ici pour visualiser le magazine Rythme Juin 2018)


Mon rôle est d’accompagner le changement et la transformation dans le cadre du projet Investir dans l’Excellence (IDE) : la construction et l’aménagement de nouveaux locaux d’ici 2020-2021. Les secteurs stratégiques suivants sont concernés :

  • L’urgence
  • Les fonctions ambulatoires spécialisées en soins tertiaires et quaternaires
  • Le Centre de formation en santé cardiovasculaire
  • Les unités de soins critiques
  • Les directions administratives

L’accompagnement de la transformation dans le cadre des reconstructions hospitalières au Québec, un exemple inspirant pour la France

Le système de santé québécois a connu de profonds bouleversements en 2015, avec en particulier l’abolition des 15 Agences de santé et des services sociaux (équivalent des Agences Régionales de santé), niveau intermédiaire entre le ministère et les établissements sanitaires et sociaux, et la création de 9 centres intégrés de santé et de services sociaux (CISSS) et 13 centres intégrés universitaires de santé et de services sociaux (CIUSSS). Ces 34 établissements publics remplacent les 182 établissements autonomes préexistants et sont en lien direct avec le ministère dans leur fonctionnement quotidien.

Le Ministère de la santé et des services sociaux québécois a également mis en place un dispositif d’accompagnement de la transformation, visant en particulier l’accompagnement de la modernisation architecturale et organisationnelle des CHU. Des investissements importants ont en effet été débloqués dans les années 2010 pour moderniser un parc hospitalier vétuste. Le CHU Sainte Justine (déménagement en 2016), le Centre Universitaire de Santé McGill (CUSM – 2015), l’Hôpital Juif et le CHU de Montréal (CHUM – 2017) ont ainsi inauguré des bâtiments flambant neufs. L’Institut de Cardiologie fait partie d’une seconde vague de subventions.

Le ministère de la santé et des services sociaux a créé un bureau de la modernisation chargé d’«exercer un leadership d’expertise en gestion de projets en favorisant une dynamique de participation et d’intégration auprès des CHU, en fonction de standards internationaux de performance technologique et dans une perspective de développement durable ». En plus des crédits immobiliers pour financer ces investissements, ce bureau a outillé les établissements pour réussir leur gestion de projet, avec en particulier un guide de la performance (accessible ici http://www.msss.gouv.qc.ca/ministere/modernisation-des-chu-de-mtl/gestion-de-projets/).

Les CHU Sainte Justine (pédiatrie), de Montréal (CHUM) et le Centre Universitaire McGill (CUSM) ont également obtenu le financement d’équipes dédiées à l’accompagnement de la transformation pendant la durée du projet. Cet engagement financier du Ministère part du constat que le retour sur un investissement architectural nécessite de revoir en profondeur les organisations et les pratiques, et qu’il faut des professionnels qualifiés dédiés pour réussir des changements pérennes.

Le CHU Saint Justine, par exemple, a ainsi pu recruter une équipe de 10 conseillers internes (gestionnaires de projet, conseillers en accompagnement du changement, conseillers en révision de processus) sur les 7 ans qu’ont duré sa transformation. Au projet immobilier de modernisation et d’agrandissement appelé « Grandir en santé » s’est vu greffé « La Grande traversée » qui symbolisait la période critique d’appropriation des locaux par les équipes de soins avant d’y déménager. La Grande traversée visait la mobilisation du personnel et la finalisation de la transformation organisationnelle menant à son apogée, un déménagement réalisé fièrement par le personnel.

L’équipe de la Direction de la transition a reçu le prix Excellence « Valorisation et mobilisation des ressources humaines » pour tout ce travail accompli. Le prix du Project Management Institute de Montréal (PMI) leur a également été remis pour leur action qui a permis :

  • de gérer les multiples changements et transformation;
  • d’augmenter la capacité à changer des équipes;
  • de revoir l’ensemble des processus de travail impactés;
  • de s’assurer que les équipes étaient prêtes et fonctionnelles lors de leur déménagement dans les nouveaux bâtiments à partir de décembre 2016;
  • de gérer l’ensemble du portefeuille de projets,
  • de respecter les échéances et les budgets prévus.

Une des actions phares du CHU Sainte Justine a été la création d’un Réseau d’agents de changement de plus de 194 agents de changement actifs en 7 ans (Reconnu comme pratique exemplaire par Agrément Canada – équivalent québécois de certification HAS[3]). Ces agents de changement bénéficient d’une formation et d’une implication accrue dans les projets de transformation. Ce Réseau a pour mission de favoriser l’ouverture des équipes au changement, d’améliorer la capacité des professionnels à changer et de contribuer au développement d’une culture de changement au sein du CHUSJ. Ce maillage est précieux pour réussir cette transformation de grande ampleur.

Pour aller plus loin:

Lien vers le projet « Investir dans l’excellence » :

https://www.icm-mhi.org/fr/investir-dans-lexcellence-ide

Lien vers le projet du CHU Sainte Justine:

Démarches pour obtenir un permis de travail au Québec :

 

[1] Centre National de l’Expertise Hospitalière

[2] Agence Régionale de Santé

[3] Haute Autorité de Santé

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